上篇：公司代辦注冊(cè)丨成功案例（五）

在7天對(duì)投資人提供的材料中，最引人注目的是7天的成長(zhǎng)速度： 7天是一家與時(shí)間賽跑的企業(yè)，自2005年3月開(kāi)出第一家直營(yíng)店以來(lái)，曾連續(xù)三年每年保持近400%的增長(zhǎng)速度， 即便是遭遇金融危機(jī)的2009年， 這家公司也保持了高增長(zhǎng)。濟(jì)南代理公司注冊(cè)

你可以把這家公司的快速成長(zhǎng)歸因于它所處的行業(yè)——經(jīng)濟(jì)型酒店在中國(guó)正處于

黃金成長(zhǎng)期。不過(guò)，這無(wú)從解釋這家公司是怎樣做到從后來(lái)者躍升到行業(yè)的第一陣營(yíng)。

2005年3月，也就是7天進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的時(shí)候， 經(jīng)濟(jì)型酒店的品牌有將近20個(gè)，先來(lái)者優(yōu)勢(shì)已經(jīng)很明顯，7天作為后來(lái)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力是巨大的。

而現(xiàn)在7天已與如家成為推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的兩架馬車(chē)，甚至還擁有行業(yè)內(nèi)最大忠誠(chéng)度的會(huì)員體系和業(yè)內(nèi)第一的電子商務(wù)平臺(tái)。

很顯然，所處行業(yè)的高速發(fā)展是這家公司能成為快公司的外部因素，但不是全部的答案。

那么，是什么造就了7天的快速崛起呢？在過(guò)去的4年多時(shí)間內(nèi)，鄭南雁和他的伙伴們又有著怎樣的成長(zhǎng)故事呢？在這個(gè)中國(guó)式傳奇的背后有著怎樣的管理哲學(xué)值得我們?nèi)ソ梃b呢？濟(jì)南代理公司注冊(cè)

在講述這個(gè)故事的時(shí)候， 請(qǐng)?jiān)试S我再花一些時(shí)間還原鄭南雁與他的伙伴們是怎樣一

步步發(fā)展的，當(dāng)然，如果你迫不及待的話(huà)，可以跳過(guò)這些段落直接進(jìn)入正文。2004年初，剛剛結(jié)束哈佛訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者閑云野鶴般生活的天使投資人何伯權(quán)，憑借其多年在商界摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)和眼光早已關(guān)注日益興旺的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)， 與對(duì)此行業(yè)同樣充滿(mǎn)興趣和信心的鄭南雁可謂 “一拍即合”， 在何伯權(quán)的引導(dǎo)和鼓動(dòng)下， 時(shí)任攜程旅行網(wǎng)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)攜程） 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁的鄭南雁決定再度創(chuàng)業(yè)， 與其聯(lián)合創(chuàng)辦經(jīng)濟(jì)型酒店——7 天。

不過(guò)，在鄭南雁創(chuàng)辦7天的時(shí)候，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店正處于“群雄逐鹿”的混亂時(shí)期，在近20個(gè)較為強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌中，7天幾乎一文不名， 如何從中脫穎而出成為7天面臨的首要問(wèn)題。濟(jì)南代理公司注冊(cè)

7天最初選擇了最原始、也最有效果的招數(shù)踏上了創(chuàng)業(yè)征途。相對(duì)來(lái)說(shuō)，同樣的酒店房間產(chǎn)品，7天都要比對(duì)手便宜大概20元左右，價(jià)格戰(zhàn)總是最有效的，特別是隨著李春田等營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的到來(lái)和對(duì)會(huì)員制營(yíng)銷(xiāo)策略的確立和強(qiáng)力實(shí)施，7天贏得了開(kāi)門(mén)紅。

但價(jià)格戰(zhàn)從來(lái)是有利又有弊的，利是能帶來(lái)客戶(hù)，弊是會(huì)傷害自身利益。7天起步的時(shí)候盡管有何伯權(quán)的天使投資， 加上鄭南雁和其他小股東的資金， 也不過(guò)800萬(wàn)美元的本錢(qián)，這在經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)，可謂杯水車(chē)薪。而且，在初期，樂(lè)百氏集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)樂(lè)百氏）創(chuàng)始人何伯權(quán)和鄭南雁都有共識(shí)，即便保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但也不能以收益為代價(jià)，也就是說(shuō)，7天要在成本控制上做文章，做到同等產(chǎn)品即便是比對(duì)手便宜20元，其毛利也不能低。濟(jì)南代理公司注冊(cè)

7天采取“逆向定位+垂直切割”的方式來(lái)建立自己的成本控制體系。所謂逆向定位，就是根據(jù)消費(fèi)者需求來(lái)倒推產(chǎn)品定位， 再根據(jù)產(chǎn)品定位來(lái)倒推成本并找出應(yīng)該在哪些地方進(jìn)行成本壓縮；所謂的垂直切割，不僅是7天的酒店產(chǎn)品設(shè)計(jì)原則， 同時(shí)也是7天明確的戰(zhàn)略定位， 就是把有限的資源鎖定在最能讓顧客感受到有價(jià)值的地方， 公司所有的業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均圍繞顧客的核心需求——“天天睡好覺(jué)” 來(lái)設(shè)計(jì)和完善， 能提升價(jià)值的事項(xiàng)優(yōu)先處理， 甚至想辦法追加和創(chuàng)造條件來(lái)投入， 反之沒(méi)有增值的事項(xiàng)則一概剔除和減少， 在這種指導(dǎo)原則下，不該花的錢(qián)不花，成本的控制能力自然會(huì)比別人強(qiáng)，這與傳統(tǒng)上節(jié)省成本帶來(lái)的效益是完全不同的。濟(jì)南代理公司注冊(cè)

第一步，7天當(dāng)然是切掉所有經(jīng)濟(jì)型酒店都會(huì)放棄的部分。酒店外觀盡可能簡(jiǎn)單，大堂不用富麗堂皇，取消康樂(lè)設(shè)施，諸如此類(lèi)。除此之外，7天盡可能做到比傳統(tǒng)酒店便宜。

第二步，7天在酒店的房間分布上做文章。7天的房間面積要比對(duì)手的小一些，房間平均面積為17平方米，而業(yè)內(nèi)平均大小是20平方米，這就使面積同樣大小的酒店能容納更多的客房，如此一來(lái)，整個(gè)酒店的性?xún)r(jià)比就要高很多。

第三步，7天在酒店的房間產(chǎn)品設(shè)計(jì)和內(nèi)部裝飾上做文章。7天的房間小一些，對(duì)應(yīng)的窗也要小一些，同時(shí)簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并要求酒店的裝置及家具模塊化，如寫(xiě)字桌不裝抽屜，這樣做一來(lái)更符合成本效益，二來(lái)易于安裝和維護(hù)。但其內(nèi)部最重要、最核心的設(shè)施——床卻一直保持高水準(zhǔn)。濟(jì)南代理公司注冊(cè)

待續(xù)......

下篇：濟(jì)南代理注冊(cè)公司丨成功案例（七）

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