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當(dāng)然，除了年薪的增長(zhǎng)外，他還能得到各方面的實(shí)物好處。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。而且，對(duì)于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費(fèi)就餐。

最后，麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者。那么他們?cè)诠纠锏纳w將不被考慮。麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級(jí)晉升。

     韋克認(rèn)為，這樣的僵化是因?yàn)槿四X里存有對(duì)組織機(jī)械式的圖像。譬如，“傳統(tǒng)以軍隊(duì)形容組織的比喻，讓人們一再忽略另外一種組織形態(tài)，這種組織重視的是即興創(chuàng)作，而不是預(yù)測(cè)；掌握的是機(jī)會(huì)，而不是限制；探索的是新的行動(dòng)，而不是仰賴過去的行為；重視的是爭(zhēng)論而非靜默；鼓勵(lì)質(zhì)疑和矛盾，而不是一味地信服”。馬奇進(jìn)一步延伸韋克的理論。他在私下開玩笑時(shí)，曾經(jīng)以垃圾桶比喻組織，并且勾勒出各種問題、解決方案、參與者以及機(jī)會(huì)的選擇隨機(jī)互動(dòng)，帶領(lǐng)組織邁向未來時(shí)，組織從中學(xué)習(xí)和制定決策的方式。

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