專業(yè)化或多元化，看你是否具備“三心二意”的能力

在戰(zhàn)略的選擇上，公司層面的戰(zhàn)略模式無(wú)非就是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)兩種。 世界上不同的企業(yè)在這兩種模式的選擇上都有成功的案例， 但對(duì)于大部分公司來(lái)說(shuō)， 專業(yè)化經(jīng)營(yíng)似乎成功的概率更高一些。濟(jì)南公司注冊(cè)

中國(guó)企業(yè)在這兩種模式上的爭(zhēng)議也非常多，到底哪一種模式更好，見仁見智。我們認(rèn)為，這兩種模式都可以成功， 關(guān)鍵在于你能否掌握實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略的能力。

一心一意，專業(yè)化戰(zhàn)略；三心二意，多元化戰(zhàn)略。

專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略， 對(duì)應(yīng)的企業(yè)利用資源的能力主要表現(xiàn)在深度上， 也就是你要將你所有的資源用在刀刃上，專注，一心一意，這樣才能充分發(fā)揮資源的優(yōu)勢(shì)。

以專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為主并專注某種核心競(jìng)爭(zhēng)力的代表性公司很多， 其中沃爾瑪就備受世人矚目。

沃爾瑪作為連續(xù)三年被《財(cái)富》雜志評(píng)為美國(guó)500強(qiáng)公司的龍頭老大，一向?qū)?zhàn)略集中在越超大賣場(chǎng)的領(lǐng)域， 并以低價(jià)的戰(zhàn)略著稱， 即使由于低價(jià)而不停地遭遇到前雇員的訴訟、 供應(yīng)商的抱怨， 負(fù)面曝光率簡(jiǎn)直可與其規(guī)模相提并論也在所不惜。濟(jì)南公司注冊(cè)

為了增加全球市場(chǎng)份額， 沃爾瑪總以盡可能低的價(jià)格出售產(chǎn)品， 而在維持最低價(jià)時(shí)依舊能夠獲利， 這樣，沃爾瑪必須將成本降至最低。在全世界，沒有一家像沃爾瑪這樣將低價(jià)策略執(zhí)行得如此成功的公司。

產(chǎn)品購(gòu)買價(jià)和員工工資福利是沃爾瑪成本中最大的兩塊。

沃爾瑪?shù)墓蛦T數(shù)為1 30萬(wàn)人， 為降低成本而提高每個(gè)員工的生產(chǎn)力是不奇怪的。

另外， 要實(shí)現(xiàn)低價(jià)就需要壓價(jià)， 但沃爾瑪?shù)囊恍┕?yīng)商卻吃不消。 沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)期生存依賴于降低對(duì)客戶收費(fèi)的能力， 如果它不能找到不斷適應(yīng)價(jià)格更低的供應(yīng)商， 就不能給客戶更低的價(jià)格。 因此許多沃爾瑪?shù)墓?yīng)商對(duì)沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)壓價(jià)政策也頗有微詞。濟(jì)南公司注冊(cè)

沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)在于與客戶無(wú)形的約定： 給消費(fèi)者最低的價(jià)格。

沃爾瑪為了生存， 必須給予客戶盡可能好的條件， 如果沃爾瑪失掉了這個(gè)優(yōu)勢(shì)， 就會(huì)逐漸失掉市場(chǎng)領(lǐng)先地位， 因?yàn)榭蛻魰?huì)轉(zhuǎn)而選擇最低價(jià)格的商店。 雖然丟掉市場(chǎng)領(lǐng)先地位并不意味著沃爾瑪會(huì)立即解體，但會(huì)導(dǎo)致投資者回報(bào)的減少。也就是說(shuō)，沃爾瑪在維持市場(chǎng)領(lǐng)先地位、滿足客戶需要、股東意愿與雇員、 供應(yīng)商方面除了降價(jià)沒有其他的選擇余地。

因?yàn)閷I(yè)，所以專注；

因?yàn)閷Ｗ?，所以更專業(yè)；

因?yàn)楦鼘I(yè)， 所以更容易形成核心競(jìng)爭(zhēng)力！濟(jì)南公司注冊(cè)

這就是選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的理由。

多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略， 對(duì)企業(yè)的要求就是你必須具備同時(shí)使用兩只手的能力， 也就是說(shuō)， 你要具備“三心二意”的能力。

多元化戰(zhàn)略還要分相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略兩種。 相關(guān)多元化又分為按照產(chǎn)業(yè)鏈向上下延伸的縱向一體化戰(zhàn)略和向產(chǎn)品線上下延伸的橫向一體化戰(zhàn)略。

非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進(jìn)行與主營(yíng)業(yè)務(wù)沒有太大關(guān)聯(lián)性的行業(yè)或業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。濟(jì)南公司注冊(cè)

無(wú)論采用哪種戰(zhàn)略都有成功的企業(yè)， 但相對(duì)于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略， 相關(guān)多元化戰(zhàn)略的成功率要大得多。

位居2003年度《新財(cái)富》400富人榜第5位的劉永行，以生產(chǎn)飼料起家，擁有35億元的身家。劉永行在東方希望集團(tuán)的擴(kuò)張中， 選擇了縱向的擴(kuò)張方式， 即向上、 下游打通產(chǎn)業(yè)鏈。

近年來(lái)，由于飼料業(yè)利潤(rùn)率下降，劉永行一直在尋找第二主業(yè)。2002年，東方希望集團(tuán)開始大規(guī)模投資鋁業(yè)， 構(gòu)建從氧化鋁生產(chǎn)、 火力發(fā)電到電解鋁生產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。 同時(shí)， 東方希望集團(tuán)也向飼料原料之一的賴氨酸產(chǎn)業(yè)拓展。

劉永行恪守三項(xiàng)投資原則：專業(yè)化經(jīng)營(yíng)原則，穩(wěn)步擴(kuò)張?jiān)瓌t，向上游擴(kuò)張?jiān)瓌t。濟(jì)南公司注冊(cè)

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