上篇：公司注冊(cè)丨成功案例（二）

從行業(yè)的排名接近“倒三”變成行業(yè)的“前三”，是一個(gè)無(wú)論如何都要達(dá)成的結(jié)果，因?yàn)橘Y本的力量和市場(chǎng)的意志最終不能容忍后來(lái)者偏安一隅、小打小鬧、 自得其樂(lè)。但真要從“倒三”到“前三”，顯然不能靠“心想事成”。說(shuō)到底，7天靠的是“創(chuàng)新”。注冊(cè)公司

“創(chuàng)新”是一個(gè)被過(guò)度使用因而變得十分空洞的概念。很多人說(shuō)到創(chuàng)新的時(shí)候，指的都是一些零散的點(diǎn)子和花招， 忘記了創(chuàng)新是一種系統(tǒng)化的生產(chǎn)能力。按熊彼特的經(jīng)典定義，    

創(chuàng)新就是一種將資源從低產(chǎn)出移到高產(chǎn)出的體系化的生產(chǎn)能力， 是一種新的生產(chǎn)函數(shù)式。既有的資源作為不變量被代入一個(gè)新的函數(shù)式的時(shí)候，其“得數(shù)”被顯著放大。所謂企業(yè)家，就是新函數(shù)式的創(chuàng)立者， 即能創(chuàng)造出新的、能把作為不變量的資源轉(zhuǎn)化成巨大“得數(shù)”的人。

在這個(gè)意義上， 鄭南雁算得上真正的企業(yè)家。 他能看到舊的函數(shù)式 （行業(yè)習(xí)俗和行業(yè)假設(shè)） 的問(wèn)題所在。資源很重要， 但比資源更重要的是產(chǎn)出， 而評(píng)判產(chǎn)出的大小的唯一標(biāo)準(zhǔn)是客戶的價(jià)值訴求： 什么是客戶真正看重的 （而非已經(jīng)形成固定習(xí)俗的行業(yè)所看重并一致遵循的）。 如果不能精微地識(shí)別客戶的顯性和隱性需求，你可能是在耗費(fèi)本來(lái)不多的資源，自作多情地為顧客 “創(chuàng)造”他們并不真正在乎的價(jià)值，而將他們真正在意的價(jià)值棄置不顧。注冊(cè)公司

很多人都注意到了7天“成本控制”的能力，鄭南雁因此被冠以“成本殺手”稱號(hào)。事實(shí)上，做到“摳”并不是一件難事（在很多時(shí)候，“摳”是一種人皆有之的商業(yè)本能），為“摳”而“摳”、積“摳”成癖的老板隨處可見(jiàn)，但很多老板并不能把“摳”轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，反而最終將“摳”變成負(fù)生產(chǎn)力，“成本殺手”最終成為“企業(yè)殺手”。其企業(yè)原因在于，成本控制必須納入價(jià)值創(chuàng)新的體系之中才可能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。 很多人把目光聚焦在成本的降低， 從來(lái)沒(méi)有關(guān)注產(chǎn)出的增高。 卓有成效的成本控制是如何幫助客戶用盡可能少的成本創(chuàng)造盡可能大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值創(chuàng)新，并進(jìn)而獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)新。注冊(cè)公司

客戶價(jià)值的創(chuàng)新能力始于企業(yè)家把自己從生意人還原為客戶的強(qiáng)烈意愿和能力， 身臨其境地感受客戶“細(xì)枝末節(jié)”的需求，誠(chéng)心實(shí)意地為客戶進(jìn)行成本核算的能力。只有擁有了這種能力，才可能對(duì)現(xiàn)有行業(yè)“移風(fēng)易俗”，質(zhì)疑并改變“不成問(wèn)題”的規(guī)矩、習(xí)俗，按自己而不是習(xí)俗化的標(biāo)準(zhǔn)和流程來(lái)玩游戲。如果你不能清晰地看到你在以什么規(guī)則進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)以及你在和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，那么你就是“在詛咒的陰影下”進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；如果你是在按他人的規(guī)則在從事游戲，那么“他人就是地獄”，你將很難避開通向地獄之路。注冊(cè)公司

吳伯凡：7天的“函數(shù)式”和“算法”（2）

在眾多的行業(yè)和流程要素中哪些是真正重要的，哪些是被很多人看重但其實(shí)是無(wú)關(guān)緊要的？這個(gè)行業(yè)到底是圍繞什么主題在競(jìng)爭(zhēng)， 又有哪些主題其實(shí)只是一些俗套化、低產(chǎn)出的主題？ 有什么事情是這個(gè)行業(yè)似乎都在做但并沒(méi)有真正意識(shí)到其實(shí)質(zhì)的重要性，因此抓而不緊等于不抓的事情？ 鄭南雁是一個(gè)實(shí)在人，其實(shí)在就表現(xiàn)在他一直關(guān)注這些實(shí)實(shí)在在但常常被忽略的問(wèn)題。 他能看到他所從事的行業(yè)其實(shí)是什么行業(yè)和其實(shí)不是什么行業(yè)， 同時(shí)又始終不偏離這個(gè)行業(yè)。這其實(shí)是從“見(jiàn)山是山同”到“見(jiàn)山不是山”，再到“見(jiàn)山還是山”的能力。比如說(shuō)， 他從一開始就察覺(jué)到酒店業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的相關(guān)性， 從一開始就將實(shí)體的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)與虛擬的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)融為一體、 把7天打造成為一個(gè)擁有酒店的互聯(lián)網(wǎng)公司。注冊(cè)公司

但迄今為止， 中國(guó)的企業(yè)家更多是在產(chǎn)權(quán)意義上的企業(yè)家， 原因就在于他們首要任務(wù)是創(chuàng)立一種體系化的生產(chǎn)和創(chuàng)新能力。但他們一直擱置這個(gè)首要任務(wù)， 把自己降格為“突擊隊(duì)長(zhǎng)”和“救火隊(duì)長(zhǎng)”，并且樂(lè)此不疲。他們不僅不為自己總是在企業(yè)里充當(dāng)唯一的“報(bào)時(shí)者”而有缺失感，而且把“報(bào)時(shí)”的權(quán)力和能力（更多的是前者）當(dāng)成是領(lǐng)導(dǎo)力。他們對(duì)“沉靜領(lǐng)導(dǎo)”、“造鐘人”之類的說(shuō)法不以為然，理所當(dāng)然地把自己當(dāng)作是企業(yè)成長(zhǎng)的唯一引擎。他們無(wú)視隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的管理半徑與經(jīng)營(yíng)半徑之間日益明顯的不對(duì)稱，全然意識(shí)不到個(gè)人管理能力的局限已經(jīng)成為企業(yè)成長(zhǎng)的最終瓶頸。 如斯蒂芬?柯維說(shuō)的， 真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是“園丁”——發(fā)現(xiàn)并建立生長(zhǎng)機(jī)制，通過(guò)澆水、施肥之類的影響力“輔佐”企業(yè)成長(zhǎng)，而不是像“木匠”一樣以一己之愿和一己之能來(lái)“管理”、“打造”企業(yè)。

傳統(tǒng)管理學(xué)的前提性隱喻是把企業(yè)比作一架機(jī)器， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就是這架機(jī)器的操作

者。注冊(cè)公司

待續(xù)......

下篇：代辦注冊(cè)公司丨成功案例（四）

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