在批評別人之前， 應先想想自己。

母蟹對小蟹說：“孩子，你為什么橫著走路？要直著走才合適。”

小蟹說：“媽媽，你帶路。我照著走吧。”

母蟹不會直著走， 于是孩子也笑她笨。

做什么事情大概都是這樣， 勸別人做容易，  自己做起來就很難。濟南公司注冊

這是一個很簡單的道理，但大多數(shù)管理者在懲罰下屬時都忘記了這個簡單的道理，憤怒和高高在上的情緒緊緊抓住了他，他只想到了指出錯誤， 卻忘了如何去解決問題。

我們曾經(jīng)做過一個調(diào)查， 要管理人員列出在工作中雇員可能會問他們的最難回答、 最令人尷尬、 最使人為難的問題。

雇員所提出的問題中， 大多數(shù)常暴露出下列問題， 他們自己可能也還沒有完全解決：

在公司大談需要降低成本費用的時候， 我們?yōu)槭裁匆顿Y這么多錢搞這樣一個方案？

這難道不是一種把人趕走的更快的方法嗎？

這個方案、那個方案我見得多了，這次是不是又是另一個虎頭蛇尾的主意呢？

這些新步驟只不過是老一套冠上了新名詞而已， 其實并無什么新意，對不對？

我喜歡你說要確認和賞識那些工作干得好的人， 不過你真以為會那樣做嗎？濟南公司注冊

如果有某個經(jīng)理不遵照這一方案辦事而仍然照以前的做法我行我素，會有什么結(jié)果？ 如果某個經(jīng)理看到有人把工作做錯了而閑混偷懶， 聽之任之…其結(jié)果會怎么樣？

下屬真正想從領導他們的人那兒知道的無非是： 那些事你是怎么認為的？ 你真會為之身體力行嗎？ 你真相信這樣做會改變局面并使這兒成為一個更適合我工作的地方嗎？

如果管理者難以做到身體力行的話， 他們的批評或懲罰就根本沒有令人信服的力量，換言之，雇員們即使表面認同，內(nèi)心也沒有真正認同，這樣他們今后犯錯的可能性仍然很大，而且他們甚至還有理由認為自己犯錯是情有可原， 無可厚非的。

當然，管理者要做到身體力行的意思， 并不等于一旦你做到了身體力行， 就可以對犯錯誤的下屬隨意懲罰， 因為我們的雇員可不是罪犯，他們有自尊、有價值的人，理應體現(xiàn)尊嚴和受到尊重。 他們中并不是所有的人都能達到我們所期望的那種高業(yè)績水平， 不管是掃地的人還是高級經(jīng)理。并不是每一個我們所雇用的人都能自律到符合我們這種高要求的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的程度。濟南公司注冊

看來， 必須有一個正規(guī)的并且為大家所理解的紀律程序，除此之外別無選擇。 不過我也意識到， 任何依靠懲罰的方法都不可能指望得到我們所需要的那種盡心盡責的精神。 采用那種方法而引起的紀律問題的原因， 正在于紀律制度本身。 我們放棄了那種制度， 并創(chuàng)造一種新的方法。

接下來， 我們先來看看非懲罰性的紀律與傳統(tǒng)的懲罰制度有何異同。

從相互比較中， 我們可以看出， 我們保留了傳統(tǒng)方法中逐步加碼的一面， 但是我們重新設計了制度的各個步驟， 取消了懲罰而著眼于個人責任感和由個人做決定。濟南公司注冊

積極接觸

首先， 不用大棒的紀律制度包括 “積極接觸” 作為其正式要素。 傳統(tǒng)的紀律制度從來不準備承認絕大多數(shù)雇員都是遵章守紀的。 雇員最常抱怨的是， 他們工作表現(xiàn)好的時候很少有人告訴他們。 除了每年一次的業(yè)績評估外， 只有發(fā)生了問題時才討論其工作表現(xiàn)。

把積極接觸作為制度的一個正式要素， 告訴經(jīng)理們確認良好工作表現(xiàn)與對付不良的工作表現(xiàn)是一樣重要的， 還要使雇員們意識到公司正期待著， 在他們工作表現(xiàn)良好時， 就會確認賞識他們。

賞識的力量無疑是巨大的。

幾年前我被一家大工廠的廠長請去給該廠的生產(chǎn)經(jīng)理阿倫作某種個人指導。這位生產(chǎn)經(jīng)理是這家工廠的第二把手， 是一個有才干的人，正有機會取得成功。我知道，這個阿倫在這家工廠的另一機構(gòu)里是從計時式做起的， 因為努力工作兼有天賦的才能和性格力量， 已取得了比原來預想的要多得多的成就。他已節(jié)省下錢讀完了大學， 是靠讀夜校完成的。 下次再開出一家新廠的話， 他將是理所當然的廠長候選人。濟南公司注冊

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