過(guò)了9個(gè)月，到2001年10月1日，解雇人數(shù)從前一個(gè)年度的58人降到了19人。 因?yàn)楣芾砣藛T放棄了懲罰性的做法，并開(kāi)始用慎重的、 維護(hù)人尊嚴(yán)的方法處理問(wèn)題， 對(duì)有良好工作表現(xiàn)的賞識(shí)大增加了，因此，士氣提高了。氣氛不再是毒化有害的。 人們現(xiàn)在感到工廠是一個(gè)良好的工作場(chǎng)所。 薯片上也不再出現(xiàn)污言穢語(yǔ)。濟(jì)南公司注冊(cè)

又過(guò)了一年，到2002年全年只解雇了2個(gè)工廠。這家工廠得到了改造。 其他工廠的經(jīng)理們開(kāi)始來(lái)訪， 看看公司到底是怎么做的。此后，他們開(kāi)始在自己那里實(shí)施這一方法，并且發(fā)現(xiàn)在那些以前根本沒(méi)有這種問(wèn)題的地方， 新方法也同樣行之有效。銷售公司和財(cái)務(wù)公司也開(kāi)始導(dǎo)入這一制度。其他公司風(fēng)聞弗里托雷公司正在進(jìn)行變革， 便也紛紛打電話來(lái)了解情況。 事情就這樣不斷傳揚(yáng)開(kāi)了。 這樣做的作用如下：

1、 培養(yǎng)了雇員的尊嚴(yán)感和自尊心

現(xiàn)在， 數(shù)以百計(jì)的公司 已采用了不用懲罰手段的紀(jì)律方法，這并不是因?yàn)樗麄兊墓緝?nèi)部發(fā)生了什么變化， 而是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)這一方法符合看重尊嚴(yán)、 看重個(gè)人責(zé)任感和自尊心的企業(yè)文化。濟(jì)南公司注冊(cè)

2、使工作人員更有責(zé)任感

傳統(tǒng)懲罰性方法的最大難處在于它太缺乏要求。 當(dāng)雇員收到一紙警告或一紙斥責(zé)時(shí)， 他只是因其所作所為而受到責(zé)罵以及如若依然故我的話就會(huì)受到更重責(zé)罰的威脅；既沒(méi)有要求他，也沒(méi)有給他提供機(jī)會(huì)讓他做出正式的改弦更張的承諾。 雇員在接受違紀(jì)停職停薪處分時(shí)， 也沒(méi)要求他利用這一時(shí)間認(rèn)真思考工作的目的； 只能是你怎么判他， 他就怎么受罰而已。

但是在不用懲罰手段的紀(jì)律制度下， 接到口頭提醒或書(shū)面提醒的人并不因其過(guò)去的事而受到懲罰。 他只是被正式提醒機(jī)構(gòu)對(duì)他的期望， 而且同樣重要的是還提醒他， 符合公司對(duì)他的期望以及做好所拿工資的那一份工作乃是他的責(zé)任。濟(jì)南公司注冊(cè)

第七章   呼喚微笑團(tuán)隊(duì)的到來(lái)——“主管不是千里馬，而應(yīng)當(dāng)是千里馬的教練。”

有人說(shuō)， 企業(yè)是一條船， 它時(shí)而在風(fēng)和日麗的海面上徜徉，時(shí)而也會(huì)受到驚濤駭浪的考驗(yàn)。保證這條船平安穿越風(fēng)浪的要素不僅僅有結(jié)實(shí)的船體，更要靠從船長(zhǎng)到所有水手的同舟共濟(jì)，與風(fēng)浪拼搏的精神。

企業(yè)畢竟不是一條船， 如果真的是船， 在遠(yuǎn)洋及遭遇風(fēng)暴時(shí)，就不會(huì)有人跳水而逃，出于求生的本能，至少也會(huì)竭力維護(hù)這條船，因?yàn)檫@是生存的惟一希望；而企業(yè)不是一條船，因此經(jīng)營(yíng)中當(dāng)真正的危機(jī)到來(lái)之時(shí)， 只怕船員們都已杳杳不知其蹤了，即使船體再堅(jiān)固，也于事無(wú)補(bǔ)。

建立一個(gè)真正能夠風(fēng)雨與共的企業(yè)組織， 是每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的夢(mèng)想，從前是，今天也是。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與組織變革中， 越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到： 團(tuán)隊(duì)協(xié)作是管理的核心要素之一。濟(jì)南公司注冊(cè)

縱觀通用電氣公司、IBM公司、 沃爾瑪公司等世界頂級(jí)企業(yè)的發(fā)展史， 我們不難發(fā)現(xiàn)， 高績(jī)效團(tuán)隊(duì)在企業(yè)高速、 健康的運(yùn)行中發(fā)揮著十分重要的作用， 而微笑的管理方式在團(tuán)隊(duì)的管理中將發(fā)揮其他的管理方式所不可替代的重要作用， 那么， 怎樣運(yùn)用微笑的管理方式去組建一個(gè)真正高效的團(tuán)隊(duì)， 如何微笑地向你的團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)以及如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛力將是以下我們要討論的問(wèn)題。

20世紀(jì)80年代早期， 索尼公司的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品遭受到了一連串的打擊——它們的許多產(chǎn)品沖擊市場(chǎng)時(shí)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。 托西• T.道愛(ài)臨危受命負(fù)責(zé)扭轉(zhuǎn)這種敗勢(shì)，他通過(guò)把一種新型小型辦公室計(jì)算機(jī)推向市場(chǎng)而獲得成功。 他所做的第一步就是組織一個(gè)由11名工程師參加的團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)他們自由設(shè)計(jì)自己想要設(shè)計(jì)的任何一種計(jì)算機(jī)而不加任何限定。用道愛(ài)的話說(shuō)就是“從不能適應(yīng)環(huán)境的員工中挑選一部分組成團(tuán)隊(duì)并且給他們百分之百的自由”。濟(jì)南公司注冊(cè)

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