上篇：濟南代理公司注冊丨成功案例（十八）

“走出去”暗合了 CEO和管理團隊的雄心和抱負，也是7天垂直切割理論在版圖擴張上的實踐；“走出去”的舉動同時也是7天品牌提升的關(guān)鍵所在，此時已經(jīng)開始發(fā)揮作用的電子商務(wù)、會員制的優(yōu)勢才能得到最大限度的釋放。濟南代理注冊公司

在這一章節(jié)中，我們將講述2006年春天之后，7天如何在物業(yè)上快速擴張，將紅旗插滿中國的故事，以及高速發(fā)展中7天的管理團隊如何降低失敗的風險，以完成這一漂亮的一躍的。這標志著7天開始向全國性經(jīng)濟型連鎖酒店品牌邁進。

不過，對于是否應該在2006年春天開始殺出廣東，7天決策體系內(nèi)的意見并不統(tǒng)一。不同于其他公司采用多個城市分散開店的方式，董事長何伯權(quán)堅持提議單個城市集中開店的做法，甚至希望“密集到開不下去為止”——這種做法被稱為鐵桶戰(zhàn)術(shù)。

從2005年年底到2006年春天，7天的管理團隊在董事會上幾次就這個問題與股東激烈爭論。當時7天在廣州有6家分店，在深圳有4家分店。何伯權(quán)認為，7天的領(lǐng)先優(yōu)勢還不夠多，應該先把廣東“做足”，他還舉了怡寶礦泉水的例子以說明一個品牌在廣東市場具有絕對優(yōu)勢的難能可貴性。濟南代理注冊公司

鐵桶戰(zhàn)術(shù)有鐵桶戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)勢，此前， 日本連鎖零售企業(yè)7-11選擇類似的做法也取得了成功，盡管到最后一個城市可能會有極少部分的分店倒閉，但是“針插不進、 水潑不進”的密集程度幾乎沒有給競爭對手留下任何機會。

與5個城市開5家店相比，1個城市開5家店這種密集開店的做法顯然成本較低，而且能夠產(chǎn)生品牌影響力疊加的效應。

但是分店要密集到什么程度才開始“走出去”？對這個問題，大家的看法則存在分歧。 7天管理團隊認為， 酒店行業(yè)的消費者流動性較大， 7天的會員在外地出差的情況也很多，更應該抓住這個時機。濟南代理注冊公司

7天的紅旗插遍全中國 （2）

特別是從李春田實際的銷售經(jīng)驗來說，如果僅僅在以廣深為中心的珠三角開店，銷售人員只能圍繞酒店周圍的商圈 “掃樓”，但實際上單邊銷售往往是事倍功半。最理想的狀態(tài)是針對客源地進行銷售，擴大酒店消費者的覆蓋面，并在不同城市之間進行銷售互動，這意味著7天的會員增長將進入一個新階段，從而形成會員增長帶動新店開張，新店開張?zhí)峁└嗟姆?wù)和產(chǎn)品讓會員黏性更強的正向循環(huán)。

于是，經(jīng)過討論形成的結(jié)論是，7天既要走出廣東到外省去開連鎖店，又同樣要采取鐵桶戰(zhàn)術(shù)， 在一個城市里盡可能開多家分店。濟南代理注冊公司

在決定是否進入一個新的城市時，主要有三項決定因素：第一，這個城市的 GDP是不是足夠高；第二，有沒有合適的人選能夠在當?shù)亻_疆辟土；第三，7天能不能在當?shù)刈龅綌?shù)一數(shù)二。

簡單地說， 首先看這個地方是否有足夠大的市場容量值得為之一戰(zhàn)；再看如果發(fā)動戰(zhàn)斗的話有沒有合適的帶兵的人；最后看如果開戰(zhàn)的話，能否獲得大勝。

在7天的性價比通過垂直切割形成競爭力，直銷團隊所主導的會員體系開始逐步發(fā)揮威力，店務(wù)部的標準化逐步落實到位等諸多前提下，爭取到好的物業(yè)，開發(fā)出足夠多的新店， 成為7天飛躍的重要一環(huán)。濟南代理注冊公司

黃驥的“孫臏賽馬”策略

鄭南雁自然也很是著急，但遵循先人后事原則的他首先要找到一位能夠帶兵打仗的開發(fā)部高管。

2006年5月， 黃驥加盟7天， 出任負責項目開發(fā)的副總裁。

初來乍到的黃驥立下一個當時看來不可能完成的軍令狀——2006年年內(nèi)開到20家分店，隨后帶著開發(fā)部的“幾條槍”準備開赴全國戰(zhàn)場。

在開赴前線前，黃驥與開發(fā)部的同事作過交流，很多員工都提到，在租金談判時，好的物業(yè)往往吸引所有的經(jīng)濟型酒店來競爭，很多情況下是價高者得， 而7天因為房價比較低， 就要對目標成本進行控制， 出去談判的時候通常沒有價格優(yōu)勢， 這可以說是工作中存在的最難的問題。濟南代理注冊公司

待續(xù)......

下篇：濟南代辦公司注冊丨成功案例（二十）

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