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當然，最后但并非最不重要的，是要給他成長的時間。想想我們自己，從不會帶人到學會帶人用了多少時間？我們?yōu)槭裁床唤o這些骨干多一些成長的時間呢？

     要么我們讓骨干繼續(xù)做骨干，要么我們幫助骨干成為管理者。僅僅給骨干一個管理崗位，卻不教會他如何管理，這是非常錯誤的。我相信，大部分骨干經(jīng)過培養(yǎng)和培訓可以成為合格甚至優(yōu)秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天學習的。這些技能不外乎是如何表揚和批評員工，如何制定和布置任務，如何監(jiān)控實施的結果，如何獎勵和懲罰，如何調(diào)配員工的工作，如何匹配崗位和員工，如何及時添加或淘汰員工，如何制定和修正業(yè)務流程，如何做好反饋，如何總結并向上級報告，如何開會，如何管理自己的時間。這個清單并不是無限長，學會了一個，就多了一份能力。

     要想讓骨干盡快轉(zhuǎn)變成管理者，幫助他們掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的一點是觀念上的轉(zhuǎn)變。一個骨干的信念是自己好，一切都好。但一個管理者必須相信，他的成功不再依賴于個人的成功，而是依賴于下屬的成功。

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