分析沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)表時(shí)，必須特別注意一點(diǎn)，假若展店無法帶動(dòng)總體營(yíng)收增長(zhǎng)，或營(yíng)收增長(zhǎng)無法造成獲利增加，那么沃爾瑪?shù)臓I(yíng)運(yùn)就不正常。濟(jì)南代理記賬報(bào)稅

通常我們也會(huì)看沃爾瑪?shù)呐f店?duì)I收是否能保持持續(xù)增長(zhǎng)，若出現(xiàn)新店稀釋舊店?duì)I收增長(zhǎng)的情形，便必須提高警覺。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)收增長(zhǎng)主要分兩個(gè)階段：1971年至1992年，這段時(shí)期為沃爾瑪?shù)姆€(wěn)定增長(zhǎng)階段；1995年后，沃爾瑪進(jìn)入了快速增長(zhǎng)階段。沃爾瑪未來的增長(zhǎng)將主要來自國(guó)際市場(chǎng)上業(yè)務(wù)的拓展（購(gòu)買土地、店面、設(shè)備等）。

相對(duì)于沃爾瑪?shù)臓I(yíng)收與獲利持續(xù)快速增長(zhǎng)，Kmart的營(yíng)收自20世紀(jì)90年代起呈現(xiàn)增長(zhǎng)與衰退夾雜的不穩(wěn)定狀況，2000年起因關(guān)閉虧損店面，營(yíng)收更逐年衰退（請(qǐng)參閱圖5-3）。由于關(guān)店及營(yíng)收衰退，Kmart的獲利自2000年起也呈現(xiàn)連年虧損的局面（請(qǐng)參閱圖5-4）。2002年更出現(xiàn)高達(dá)32.62億美元的巨額損失。由此可見，長(zhǎng)期穩(wěn)定的營(yíng)收及獲利增長(zhǎng)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最具體表現(xiàn)。濟(jì)南代理記賬報(bào)稅

2004年11月，Kmart收購(gòu)了美國(guó)Sears零售集團(tuán)，成為美國(guó)第三大零售業(yè)者，我們從圖5-3和圖5-4中看到， Kmart的營(yíng)收和凈利都有逐漸上升的趨勢(shì)，可見它的經(jīng)營(yíng)情況在逐漸地轉(zhuǎn)好。未來，則要持續(xù)注意Kmart能不能維持穩(wěn)定的增長(zhǎng)了。

由每人營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)看競(jìng)爭(zhēng)力

持續(xù)的營(yíng)收增長(zhǎng)，是具有競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)。以美國(guó)第二大零售商家得寶（Home Depot）（主力業(yè)務(wù)是家庭DIY用品）為例，營(yíng)收增長(zhǎng)是家得寶經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，它更以每人所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額，作為公司績(jī)效衡量的重要指標(biāo)。在這個(gè)指標(biāo)的引導(dǎo)下，家得寶認(rèn)為員工應(yīng)該在第一線協(xié)助顧客購(gòu)物，增加每個(gè)員工創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額。顧客為了結(jié)賬而大排長(zhǎng)龍，對(duì)公司與顧客都沒有附加價(jià)值。因此，家得寶在零售業(yè)中率先采用“自助式結(jié)賬”（顧客自行挑選商品并至無人柜臺(tái)刷信用卡結(jié)賬），目前每年以自助式結(jié)賬完成的交易約1.2億美元，已有1272個(gè)賣場(chǎng)采用此結(jié)賬方式，在節(jié)假日可以使平均結(jié)賬時(shí)間減少約40％。家得寶也十分重視購(gòu)物環(huán)境的改善，近幾年積極進(jìn)行店內(nèi)改裝（加強(qiáng)燈光照明、更新貨物陳列方式、加強(qiáng)標(biāo)示的明確性等）。家得寶衡量裝修后的賣場(chǎng)銷售區(qū)，較未裝修前銷售額增長(zhǎng)40％。濟(jì)南代理記賬報(bào)稅

由家得寶的這些作為，可以看出它十分強(qiáng)調(diào)以財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)作為內(nèi)部管理的參考；而每個(gè)員工創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額，更可作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要衡量指標(biāo)。

沃爾瑪?shù)某杀究刂?/span>

沃爾瑪創(chuàng)辦人沃爾頓認(rèn)為，達(dá)到顧客滿意的方法，最重要的就是做到價(jià)廉物美，也就是“每日低價(jià)”（everyday low price）。因此，沃爾瑪成本控制的能力，是其競(jìng)爭(zhēng)力的核心。

如何衡量成本控制的能力呢？以零售業(yè)而言，不外乎采購(gòu)得便宜，銷售和管理費(fèi)用低?？上У氖牵ㄟ^利潤(rùn)表上的數(shù)字，無法直接看出沃爾瑪?shù)牟少?gòu)成本是否低于Kmart。例如1995年至1999年之間，沃爾瑪?shù)匿N售成本約占銷售收入的80％，而Kmart為78％（請(qǐng)參閱圖5-5）。濟(jì)南代理記賬報(bào)稅

這個(gè)比率不能直接用來比較二者采購(gòu)成本的差異，理由是沃爾瑪?shù)牟少?gòu)成本可能比Kmart低，但是因?yàn)槎▋r(jià)比Kmart低，所以銷售成本占銷售收入的比率反而較Kmart高。事實(shí)上，如果由毛利率（毛利÷營(yíng)收）的變化（請(qǐng)參閱圖5-6）來看，沃爾瑪在20世紀(jì)90年代的毛利率低于Kmart，反映了沃爾瑪以“低毛利率”作為競(jìng)爭(zhēng)利器的策略。此外，沃爾瑪?shù)拿蕪?/span>1970年的27％左右，一路下降到20％左右，變化相對(duì)較為穩(wěn)定；在1998年以后，Kmart的毛利率快速下跌，顯示它的競(jìng)爭(zhēng)力大幅滑落。濟(jì)南代理記賬報(bào)稅

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