短視、注重眼前利益、胸襟狹隘，或者人云亦云，提出連自己都不清楚怎么回事的所謂愿景，這就是當(dāng)前大部分中國(guó)企業(yè)愿景規(guī)劃的主要現(xiàn)狀。濟(jì)南公司注冊(cè)

戰(zhàn)略學(xué)家波特曾經(jīng)提出過一個(gè)“1 0年以上周期”的時(shí)間概念， 認(rèn)為只有持續(xù)時(shí)間超過1 0年的戰(zhàn)略才是真正的戰(zhàn)略。 但是我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略又有多少個(gè)企業(yè)是做10年的呢？ 三五年已經(jīng)不錯(cuò)了， 很多企業(yè)根本連戰(zhàn)略的概念都沒有。

中國(guó)古話有云：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。這句話同樣適用于戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展不能是就現(xiàn)在而發(fā)展，應(yīng)該是為未來而發(fā)展，必須有一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)，不管這個(gè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，至少要堅(jiān)持5~10年，在中國(guó)目前的市場(chǎng)至少要5年。 而目標(biāo)不僅是利潤(rùn)、 銷售額等“數(shù)字層面”的目標(biāo)， 還必須是大膽而且成熟的戰(zhàn)略性目標(biāo)， 甚至是可望而不可即的愿景。 例如迪斯尼剛建立時(shí)的目標(biāo)就是要把歡樂帶給世界； 而索尼在剛開創(chuàng)時(shí)的目標(biāo)是要把產(chǎn)品賣到世界各地去， 改變西方對(duì)自己產(chǎn)品品質(zhì)的印象； 耐克剛創(chuàng)建時(shí)的目標(biāo)也非常清楚， 那就是“我要打敗阿迪達(dá)斯”， 實(shí)際上在10年之內(nèi)它真的超過了阿迪達(dá)斯， 但從當(dāng)時(shí)實(shí)際情況分析是根本不可能的。濟(jì)南公司注冊(cè)

中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略 目標(biāo)要做好隨時(shí)調(diào)整的準(zhǔn)備。

中國(guó)處在過渡經(jīng)濟(jì)時(shí)期，很多經(jīng)濟(jì)情況都可能發(fā)生重大的改變，入世更是加速了這種調(diào)整的速度，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有太多剛性， 或者說企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候并沒有做好戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整的準(zhǔn)備，一旦經(jīng)濟(jì)發(fā)生變化， 戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整的彈性就缺乏相應(yīng)的配套體系， 這種戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)很大。

愿景可以更有前瞻性，更有想像力， 是要跨越時(shí)空的，它可以是10年、20年甚至是30年。

時(shí)間對(duì)愿景來說并不是障礙， 有障礙的是企業(yè)家的心胸與魄力。

締造永恒的信念

——核心價(jià)值觀的塑造

在我們的企業(yè)哲學(xué)結(jié)構(gòu)中， 核心價(jià)值觀是指企業(yè)對(duì)相關(guān)各種利益團(tuán)體的態(tài)度或原則， 它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要信條， 它表明了企業(yè)除了使命和愿景之外的價(jià)值取向。 這部分內(nèi)容對(duì)于國(guó)外企業(yè)并不是很復(fù)雜，只要是幾條重要的價(jià)值觀為主體的精神理念就行了； 但中國(guó)企業(yè)關(guān)于這方面的內(nèi)容卻非常繁雜， 而且名目繁多，定義不一，真是百家爭(zhēng)鳴，各抒己見。我們并不贊同這些以華麗文字為主體的所謂企業(yè)文化，作為宣傳的手段可以理解，但作為一種戰(zhàn)略和職能，那只能說是嘩眾取寵，斷章取義。如果作為企業(yè)文化核心人員的企業(yè)家記不住自己企業(yè)的核心價(jià)值觀， 那這樣的核心價(jià)值觀有可能是真的嗎？ 只能是廣告公司或策劃公司的口號(hào)吧。濟(jì)南公司注冊(cè)

核心價(jià)值觀應(yīng)該是最關(guān)鍵的、 最重要的、 經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、 為數(shù)不多的價(jià)值取向。

至于其他強(qiáng)調(diào)企業(yè)在各方面的想法及規(guī)則， 可以列為員工守則的內(nèi)容， 大可不必將其作為企業(yè)文化的核心。

而且一個(gè)公司也不一定非把現(xiàn)在市場(chǎng)上流行的企業(yè)文化概念搬過來套用在自己企業(yè)身上， 例如以顧客為尊(索尼公司就不是)、 對(duì)個(gè)人的尊重(迪斯尼公司就不是)、 質(zhì)量為本(沃爾瑪公司就不是)、 市場(chǎng)關(guān)注(惠普公司就不是)、 團(tuán)隊(duì)工作(諾德斯特龍公司就不是)。 這些內(nèi)容對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略都很重要， 但它不一定就是企業(yè)存在的本質(zhì)。

正如詹姆斯在《構(gòu)建公司的愿景規(guī)劃》中提到的例子一樣，一家高科技公司不知道是否應(yīng)該把“質(zhì)量”放在其核心價(jià)值觀的清單上。于是首席執(zhí)行官問道：“假定1 0年后在我們的市場(chǎng)中質(zhì)量并不會(huì)造成任何差異， 假定惟一能引起差異的因素是純粹的速度和馬力， 我們還打算把質(zhì)量放在核心價(jià)值觀的清單上嗎?”管理層成員們面面相覷，最終回答“否”。濟(jì)南公司注

質(zhì)量是公司戰(zhàn)略中的組成成分，質(zhì)量改進(jìn)方案一直是促進(jìn)發(fā)展的一種機(jī)制，但它不在核心價(jià)值觀的清單中。這群高層管理者又在是否應(yīng)該把“領(lǐng)導(dǎo)潮流的創(chuàng)新”作為核心價(jià)值觀的問題上爭(zhēng)論不休。首席執(zhí)行官問道：“是否不論我們周圍的世界如何變化，我們都要把創(chuàng)新列在核心價(jià)值觀的清單上?”這一次， 管理層給出了響亮的肯定回答。

這些管理者的觀點(diǎn)可以概括如下：“我們要不斷地創(chuàng)新，這才是我們的本色。無論是現(xiàn)在還是將來，它對(duì)我們真的很重要。如果我們當(dāng)前的市場(chǎng)不看重這一點(diǎn)， 我們將會(huì)尋找看重它的新市場(chǎng)。”“領(lǐng)導(dǎo)潮流的創(chuàng)新”列上了清單， 而且將一直保留在清單上。 公司不應(yīng)該為了迎合市場(chǎng)的變化而改變自己的核心價(jià)值觀； 相反，如果有必要的話， 應(yīng)該改變市場(chǎng)以保持核心價(jià)值觀。濟(jì)南公司注冊(cè)

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