激勵理論之二： 雙因素理論

赫茲伯格及其伙伴從“既無滿足亦無不滿足”出發(fā)， 發(fā)展了“雙因素理論”。濟南公司注冊

在他們對203位會計師與工程師的研究中發(fā)現(xiàn)， 員工在工作中的滿足與不滿足之間， 并非呈現(xiàn) “滿足多則不滿足少、 不滿足少則滿足多”的線性關系。事實上，滿足與不滿足間有一個“既無滿足亦無不滿足”的中立地帶， 稱為“零中介點”（Zero Midpoint）。自此點開始，一位員工會受到所謂“保健因素”與“激勵因素” 兩類屬于不同層面的因素影響， 導致 “沒有不滿足    不滿足”以及“沒有滿足    滿足”兩種截然不同取向的感受。

有些因素如公司政策、行政效率、薪資待遇、工作條件、同事相處氣氛等， 如果以良好的情況存在時， 則會消除員工的不滿足感，但并不能增加員工的滿足感。也就是說，此類因素不佳時將員工由“沒有不滿足”（No Dissatisfaction）轉為“不滿足”（Dissatisfaction）。若這些因素被改善， 僅能使員工回復到“沒有不滿足”的狀態(tài)，對強化其滿足感無所助益。赫氏等人認為此類因素乃為 “避免不滿足” （ Prevention of Dissatisfaction）的成因，稱之為“保健因素”（Hygiene Factors）。濟南公司注冊

2、激勵因素

另一類因素如成就感、榮譽與贊許、責任、學習與成長以及升遷等，若存在于工作環(huán)境中，則會使員工產(chǎn)生滿足感，進而受到激勵。因此，這些因素才是真正有激勵作用的成因，稱之為“激勵因素”（Motivators），可使員工由“沒有滿足”（No Satisfaction）進而成為“滿足”（Satisfaction），培養(yǎng)出對工作本身的熱忱， 愿意致力于求取更佳的工作表現(xiàn)。

只有存在“激勵因素”，組織成員的滿足感才會增加，激勵的效果才會產(chǎn)生。 反之， “保健因素” 只是把員工的不滿足感除去后， 恢復原本不滿足尚未產(chǎn)生狀態(tài)， 是一種消極的回應狀態(tài)，而非積極的促進作用。 這就說明為什么當士氣低落時， 管理者未曾思量從“激勵因素”的強化入手， 卻僅為員工多加一點薪水， 而往往無法提升員工的士氣。濟南公司注冊

激勵理論之三：波特——勞勒模式

波特（LymanW.poter）與勞勒（EdwardLaculer）就如何激勵員工士氣于1968年在《管理態(tài)度和成績》一書中提出了“波特——勞勒模式理論” （見下頁圖）。 對員工的滿足與其工作績效間關聯(lián)的傳統(tǒng)看法是， 員工滿意后才會有良好的績效。 波特與勞認為這一看法是倒因為果， 他們主張良好的工作績效才是員工滿足的成因， 這也為我們提供了一個新的思維角度。

他們認為，員工的工作績效使他可獲得兩種酬賞，一為“內在酬賞”，例如成就感、 自我肯定感等；別一種是“外在酬賞”，例如薪資的增加， 職位的升遷等。 若這兩種酬賞的質與量合乎員工期盼的標準，則會為他帶來滿足。相反地，如果酬賞的標準低于他的盼望，就會降低他的滿足，甚至令他不滿足，從而影響他繼續(xù)努力的意愿。濟南公司注冊

激勵理論之四： 公平理論

有許多專家就酬賞的公平性與激勵效果間的關聯(lián)進行了研究，亞當斯（J.S.Adams）等人于20世紀60年代提出了“公平理論”， 闡述了員工對報酬公平性的認知如何影響其努力工作的意愿。員工心中有一把秤，估算他們的“付出”與“所得”是否平衡， 并將此作為應增加、 減少或維持其努力程度的判斷依據(jù)。

決定“付出”與“所得”之間有沒有達到“平衡狀態(tài)”，是由員工把自己與他人進行比較后估算認定的， “平衡狀態(tài)”并非絕對， 而為相對的認定， 必須在有所比較下才能產(chǎn)生：

當某位員工經(jīng)與他人比較后， 認為自己受到了 “不公平”的待遇， 他可能面臨兩種比較結果。第一種結果是他的“所得”低于比較出來的標準，他認為“酬賞過低”（Underreward）。另

外一種結果， 就是他發(fā)現(xiàn)自己的 “所得” 高于比較出來的標準，

因而認為“酬賞過高”(Overreward)。不認哪一種結果，都將造成這位員工內心的緊張。為了緩解緊張，這位員工針對“酬賞過低”或“酬賞過高”可能會采取以下做法：濟南公司注冊

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